软件开发责任分配矩阵（软件开发任务分解）
今天给各位分享软件开发责任分配矩阵的知识，其中也会对软件开发任务分解进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录一览：
责任分配矩阵的构成
责任矩阵中纵向为工作单元，横向为组织成员或部门名称，纵向和横向交叉处表示项目组织成员或部门在某个工作单元中的职责。
责任分配矩阵是一种矩阵图，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。采用责任矩阵来确定项目参与方的责任和利益关系。
【PMBOK】你必须知道的数据表现技术
在PMBOK知识体系中，工具与技术是很重要的考点，同时也是适用于工作和生活的直接技能和方法。深刻理解工具与技术可以提高自己处理问题的能力。
备考的同学们建议完整看完工具在不同过程中的应用， 提别注意关键字，用于在做题时快速定位某个工具。 仅自我提升的同事们只需要看 定义或加粗过程的介绍 就可以了。
收集需求阶段 用来对大量创意 进行分组 的技术，以便进一步审查和分析。
管理质量过程 亲和图可以对潜在缺陷成因 进行分类 ，展示最应关注的领域。
管理质量过程 因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。图 8-9 是因果图的一个例子。
控制质量过程 因果图用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果。
控制质量过程 控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
规格上限和下限（USL/LSL） ----反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界限就可能受处罚（次品）。 控制上限和下限（UCL/LCL） ----代表一个稳定的过程的自然波动范围（失控—无需停产但必须查原因）。控制界限通常设在离过程均值（0西格玛）±3西格玛旳位置。
项目经理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。
控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
控制图----用来确定一个 过程是否稳定 ，或者 是否具有可预测的绩效 。（无界限的控制图叫“趋势图”）
也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中所需要的步骤顺序和可能分支。
它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。图 8-6 展示了其中一个版本的价值链，即 SIPOC（供应商、输入、过程、输出和客户）模型。
规划质量管理 流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本。这些逻辑分支细分为完成符合要求的输出而需要开展的一致性工作和非一致性工作。用于展示过程步骤时，流程图有时又被称为“过程流程图”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
管理质量过程 流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。
实施定性风险分析 如果使用了 两个以上的参数 对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。
例如，气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x 轴值、y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数。图 11-10 是气泡图的示例，其中，X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示。
管理质量过程 直方图是一种 展示数字数据的条形图 ，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
控制质量过程 直方图可按来源或组成部分展示缺陷数量。
逻辑数据模型把 组织数据可视化 ，以商业语言加以描述， 不依赖 任何特定 软件开发技术 。
规划质量管理 逻辑数据模型可用于 识别 会出现 数据完整性 或其他 质量问题 的地方。
矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的 关系 强弱。根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如L 型、T 型、Y 型、X 型、C型和屋顶型矩阵。
规划质量管理 它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
管理质量过程 矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的 关系强弱 。
规划资源管理过程 适用于本过程的数据表现技术包括（但不限于）图表。数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责。大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。有些项目人员安排可以在子计划（如风险、质量或沟通管理计划）中列出。
无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适合用于记录详细职责。
1. 层级型。 可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。
1.1 工作分解结构 (WBS)。 WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
1.2 组织分解结构(OBS)。 WBS 显示项目可交付成果的分解，而OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。
1.3 资源分解结构。 资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。
2 责任分配矩阵。 责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是 职责分配矩阵(RAM) ，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。例如，高层次的RAM 可定义项目团队、小组或部门负责WBS 中的哪部分工作，而低层次的 RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。
RAM的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情） 矩阵，如图9-4所示。图中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）。分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。
3 文本型。 如果需要 详细描述 团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色 — 职责 — 职权表，该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。
收集需求阶段 把从 头脑风暴中获得的创意整合成一张图 ，用以反映创意之间的 共性与差异，激发新创意。
规划质量管理 思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。质量思维导图通常是基于单个质量概念创建的，是绘制在空白的页面中央的图像，之后再增加以图像、词汇或词条形式表现的想法。思维导图技术可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。
规划相关方参与 思维导图用于对相关方信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理。
实施定性风险分析 概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别（见图 11-5）。
基于风险的概率和影响，对 风险进行优先级排序 ，以便未来进一步分析并制定应对措施。采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响（若发生）进行评估。
然后，基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别。组织可针对每个项目目标（如成本、时间和范围）制定单独的概率和影响矩阵，并用它们来评估风险针对每个目标的优先级别。组织还可以用不同的方法为每个风险确定一个总体优先级别。即可综合针对不同目标的评估结果，也可采用最高优先级别（无论针对哪个目标），作为风险的总体优先级别。
管理质量过程 散点图是一种展示 两个变量之间的关系 的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
控制质量过程 散点图可在一支轴上展示计划的绩效，在另一支轴上展示实际绩效。
规划沟通管理 如图13-6所示，相关方参与度评估矩阵显示了个体相关方 当前和期望参与度之间的差距 。在本过程中，可进一步分析该评估矩阵，以便为填补参与度差距而识别额外的沟通需求（除常规报告以外的）。
监督沟通 它可以提供与沟通活动效果有关的信息。应该检查相关方的期望与当前参与度的变化情况，并对沟通进行必要调整。
规划相关方参与 相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。对相关方参与水平进行分类的方式之一，如图 13-6 所示。相关方参与水平可分为如下：
u n 不了解型。不知道项目及其潜在影响。
u n 抵制型。知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。
u n 中立型。了解项目，但既不支持，也不反对。
u n 支持型。了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
u n 领导型。了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
在图 13-6 中，C 代表每个相关方的当前参与水平，而D 是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望的）。应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目。弥合当前与期望参与水平的差距是监督相关方参与中的一项基本工作。
监督相关方参与 使用相关方参与度评估矩阵，来跟踪每个相关方参与水平的变化，对相关方参与加以监督。
识别相关方 相关方映射分析和表现是一种利用 不同方法对相关方进行分类 的方法。
对相关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立关系。常见的分类方法包括：
权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格。基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响） ，或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类。对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项目，或相关方之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。
相关方立方体。 这是上述方格模型的改良形式。本立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析相关方并引导相关方参与项目。作为一个多维模型，它将相关方视为一个多维实体，更好地加以分析，从而有助于沟通策略的制定。
凸显模型。 通过评估相关方的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因时间约束或相关方对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）和合法性（参与的适当性），对 相关方进行分类 。在凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便考察相关方参与项目工作的程度。这种凸显模型适用于复杂的相关方大型社区，或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。
凸显模型可用于确定已识别相关方的 相对重要性 。
影响方向。 可以根据相关方对项目工作或项目团队本身的影响方向，对相关方进行分类。可以把相关方分类为：
u n 向上（执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级高级管理层）；
u n 向下（临时贡献知识或技能的团队或专家）；
u n 向外（项目团队外的相关方群体及其代表，如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门）；
u n 横向（项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息）。
优先级排序。 如果项目有大量相关方、相关方社区的成员频繁变化，相关方和项目团队之间或相关方社区内部的关系复杂，可能有必要对相关方进行优先级排序。
PMBOK第六版工具与技术系列【更新中】
管理工具系列之RACI矩阵
RACI矩阵的中文名字叫责任分配矩阵，顾名思义是管理职责分配的工具。RACI矩阵是非常有效的人力资源管理工具和项目管理工具。
在人力资源活动中，RACI矩阵常用于组织结构调整；而在项目管理活动中，RACI矩阵在项目初期分配、澄清项目组成员权利与责任的有效工具；也可以在项目早期以及进行过程当中作为沟通工具使用；更可以在项目中期和后期的撕逼大战中占得先机。
1. 缩写释义：RACI的含义
RACI这四个字母的意思分别是：
RACI矩阵，有时又被成为RASCI矩阵，即多了一个S：
2. 填写RACI矩阵前的准备工作
填写RACI矩阵之前，需要准备两份材料。一个是分解好的工作包列表；另一个是人员、部门或人员+部门名单。二者缺一不可。这两项内容分别在矩阵的列标题和行标题。
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如图中所示，左侧第一列即是工作包列表，含需要完成的各项工作；表格中的第二行则是人员名单。这个图中的人员名单是一个典型的错误示范，即只放了人的名字，正确的做法应该是放人员的岗位名称和所在部门。
3. RACI矩阵使用方法之：初级篇
最常用的RACI矩阵使用方法是单纯地用RACI矩阵来分工和派活。完成RACI之后，可以看到每一项工作是如何分配到各个部门或团队成员中去的，也可以看到每一个项目成员或部门名下，都会做哪些事情。用RACI矩阵来做这项工作的好处是，可以避免遗漏，并提高项目分工的细致度。
4. RACI矩阵使用方法之：中级篇
RACI矩阵的中阶用法是被用来做检查工具与沟通工具。
(1) 横向检查
横向检查即检查每一个工作包在每个部门的分工。关注点是：
如果出现某一个工作包被多个部分负责的时候，经常要强制选择一个部门来负责，将另外一个或多个R改成S或C。另外一种可能性是，工作包的分解不够细致，以至于无法拆分到某一个部门，这时就要将工作包继续拆分，直到可以将这个工作包合理地分到两个部门为止。
一个工作包被两个以上的部门负责是项目经理的噩梦，经常会出现由于部门间的推诿而导致进度缓慢的情况，最坏的情况就是导致整个项目的延期。
(2) 纵向检查
纵向检查即是按部门来检查：
(3) 沟通工具
制作好的RACI矩阵或者空白的RACI矩阵都是非常好的沟通工具。无论是在各种会议中，如项目启动会；邮件沟通，或非正式的对话中，都可以借助该工具来促进沟通。可以通过将该矩阵投放在投影仪，或者打印在A4纸上的形式，或者通过邮件发送该矩阵的形式，将信息的接受者的注意力集中在这个矩阵上，引导到家围绕这个矩阵进行讨论并达成共识。
经过前面的横向检查和纵向检查，RACI矩阵可以暴露出需要解决的的几大问题， 而这些问题都需要通过沟通来解决。通过召集相关人员聚集在一起完成RACI矩阵的制作和检查过程之后，便可以引导各部门来讨论需要解决的问题并就一些关键议题达成共识：
5. RACI矩阵使用方法之：高手篇
RACI矩阵在应对与分工有关的复杂情况时，是一个非常有效的思考工具。
(1) 变化管理
在管理项目或管理业务的时候，经常会出现组织结构或人员发生变化的情况；如团队成员离职、晋升或转岗，或部门的整合或拆解等等。这种变化会带来诸多的不确定性，为保证顺利的通过过渡期，RACI矩阵是一个非常好工具来分析应该做出哪些调整。管理人员或项目经理亦可以通过组织RACI讨论会来组织各方来正面地讨论这个问题。
(2) 诊断工具
RACI是一个很好的工具来帮助管理者决定是否要做以及如何做组织结构的调整。
贡献率较低的部门：如上面所述，如果某一个人或某一个部门在目前的工作中，R和A很少，更多是I和S，那么这个部门则在需要做组织瘦身的时候被优先考虑，或可以将负担过重的其他部门的职能迁移到该部门当中。
功能重叠的部门：如果有多个部门在多个任务上同时有R或A，那么这两个部门或两个人将有大量的跨部门协作方面的问题或冲突；作为管理者，需要特别关注这几个部门间的合作情况，及时干预并预防由于互相推诿而导致进度较慢的情况。
任务过重的人员：如果有的人身负过多的R，则该人的工作压力需要去关注；或某一个部门的工作压力过大，该部门的人员的心理是否平衡，是否得到了应有的鼓励和奖赏。
RASCI责任矩阵
RACI矩阵的中文名字叫责任分配矩阵，顾名思义是管理职责分配的工具。RACI矩阵是非常有效的人力资源管理工具和项目管理工具。
A: Accountable负责批准与布置任务，具有目标导向，负责确定目标、确定目标牵头者（即R），并评价“R”所承担目标的完成情况。
R: Responsible负责牵头完成“A”布置的任务与目标，具有结果导向，对“A”布置的任务与目标的结果负全责。所承担任务与目标与其他部门（或岗位）配合时，负责确定需要的配合部门，确定配合部门的工作内容、工作标准等。“R”负责将其牵头的工作分解给相关的“S”、“C”与“I”。
S: Support负责配合“R”完成指标的工作，达到既定的目标。对于同一任务，“R”可指定多个“S”。
C: Consulted负责为各个相关的角色提供咨询服务。
I: Informed信息的接受者，与任务的关系最为间接。
项目阶段分为：需求阶段、开发阶段、测试阶段、发布验收阶段。
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